7.18. 공무원 조직문화 혁신

[행정안전부]  MZ세대외 토스, 아마존에게 듣는 조직문화 혁신방안 MZ세대 유입 저하와 저연차 공무원 이탈 가속화를 막기 위한 조직문화 혁신방안을 논의한다. 토스, 아마존에서 조직문화 우수사례를 공유하고 저연차, 간부공무원들과 자유토론을 한다. 유투브를 통해 실시간으로 공유된다.

 
행안부가 공무원 조직문화 혁신에 대해 허투로 생각하지는 않는 것 같다. 저연차 공무원 중심으로 이직 의향이 높아지고 있어 공무원 조직문화의 심각성이 이제는 정부가 외면하기 어려워 보인다. 특히, 조직 운영을 담당하고 있는 행안부가 압박을 받을 것이다. 공무원은 적극적으로 일하면 손해보는 구조라서, 가능한 일을 터뜨리지 않고 다음 사람에게 넘기는 것이 평균적인 업무 행태다. 하지만 이처럼 저연차부터 고위급 공무원까지 불러서, 상당히 적나라한 이야기를 실시간 유투브로 공개하고 있는 걸 보면, 행안부에서 이 문제를 적당히 넘길 문제로 생각하지는 않는 것 같다. 문제가 피할 수 없는 진실이기 때문일 것이다.
 
조직문화는 관성의 힘이 아주 강하다. 문화는 조직 구성원의 머릿속, 직접적인 이해관계, 인간관계 등에 깊이 녹아들어 있기 때문이다. 며칠만에 장관님을 최상목님으로 부를 수 없고, 국장님을 토마스로 부를 수 없다. 집에서 메신저로  과장님과 중요한 이야기를 할 수 없다. 보고서 대신에 회의를 통해서 복잡한 이슈를 정리하기는 어렵다. 갑자기 장관 혼자서 국회를 대응할 수 없다. 문제 진단도 어렵고, 혁신은 더 어렵고, 혁신이 된건지 아닌지 확인하는 것도 어렵다. 그래서 나는 정부가 조직문화 혁신의 어려운 길을 본격적으로 진입하기 전에, 혁신의 목적과 방향성을 좀 더 깊게 생각해보면 좋겠다. 
 
나는 조직문화에 대한 고민은 조직의 목표 달성, 즉, 업무의 성과를 향상시키기 위해 필요하다고 생각한다. 토스와 아마존의 발표에서도 조직문화는 높은 성과를 달성하기 위한 하위 목표로 보인다. 높은 성과를 달성하기 위한 고민과 실험 끝에 혁신적인 조직문화를 발견한 것이다. 나는 그 조직문화의 혁신성 제고를 자율-책임이라는 구식의 단어로 설명할 수 있다고 생각한다. 정보의 흐름이나 소통 방식, 업무 시간 등 업무 과정의 자율성을 극대화하되, 성과에 대한 책임을 묻는 방식이다.
 
그런데 현재 정부의 접근이 사기업과 일의 방식, 복지수준을 비교하고 따라감으로써 공직 매력도를 높이려고 하는 것은 아닌지 우려스럽다. 현실적으로 간극을 좁힐 수 없어서 공무원의 마음을 돌릴 수 없을 것이다. 조직문화 혁신의 방식을 탐색할 때 사기업의 방식을 참고할 수 있지만, 어떤 것은 받아들이지 않을지, 어떻게 변형시켜서 도입할지에 대한 기준이 필요하다. 그 기준은 업무 성과가 되어야 하고, 업무 성과를 높일 수 있는 방식이라면 삼키고 아니라면 뱉어야 하는 것이다. 일의 성과을 높이는 것을 목표로 일의 방식을 시대에 맞게 재구성해야 한다.
 
여기에 아주 큰 문제가 있다. 바로 인사방식이 성과 관리가 매우 어려운 구조라는 것이다. 성과를 관리하면서 업무 방식을 유연화하고 실험할 재량을 주어야 하는데, 성과 관리가 안된다. 공공 분야의 고질적인 문제다. 대표적인 원인으로는 성과측정이 어렵다는 사실이다. 성과 관리가 안되는데 조직 문화를 무슨 기준으로 혁신할까? 그럼 공무원 복지 향상으로 접근할 수밖에 없게 된다.
 
그러나 성과 관리를 위한 핵심 문제는 성과 측정 보다는 순환보직의 문제라고 생각한다. 성과 관리는 책임성과 직접적으로 연결되어 있다. 성과 측정을 열심히 하더라도 책임을 물을 수 없다면 관리가 가능하지 않다. 성과 관리를 하려면 한 일에 책임을 질 수 있는 구조여야 한다. 보통 정책은 기획부터 실행까지 시계가 수년 이상인데, 1년에 최소 한번씩 담당자가 바뀌는 현재 구조에서 누구에게 책임을 지울 것인가? 잠깐 스쳐가는 사람이 최고의 성과를 위한 업무방식을 찾아낼 수는 없는 일이다. 순환보직 문제는 관심이 많아서 아마 따로 적을 일이 있을 것 같다.